No seas ágil, sino ágil

A pesar de lo que puede haber escuchado, Agile no está muerto. Hace unos años, Dave Thomas, uno de los creadores del Manifiesto Agile, declaró que Agile estaba muerto, pero no era la idea de Agile, de quien habló. Era la palabra Agile en sí.

"La palabra" ágil "se ha socavado hasta el punto de que prácticamente no tiene sentido, y lo que se considera una comunidad ágil parece ser en gran medida un espacio para que los consultores y vendedores presten servicios. y productos para la venta ", escribió en una publicación [19659003] .

Los principios básicos de Agile siguen siendo importantes para ayudar a las empresas a entregar valor de manera más eficiente y efectiva, pero finalmente la palabra ágil ha demostrado ser corrupta y confusa en la industria. Por ejemplo, no hay programadores ágiles o equipos ágiles, hay programadores y equipos de desarrollo que practican la agilidad y herramientas para aumentar esa agilidad.

La industria busca constantemente formas de construir sobre sus ágiles logros y escalarlos en el resto del negocio. Sin embargo, si ella no comprende los principios básicos de Agile en absoluto, esto puede ser casi imposible.

"La agilidad requiere más que unos pocos roles, artefactos y eventos. Cada una de estas cosas se usa para un cierto beneficio. La mayoría de las organizaciones parecen pasar por las aplicaciones en lugar de comprender lo que realmente conduce a una agilidad efectiva y sostenible ", dijo Bob Hartman, fundador de Agile for All una consultoría Agile and Scrum. "La agilidad es difícil de lograr porque requiere cambiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. Lo hacemos todo por una razón: para construir mejores productos u obtener mejores resultados. Si no entendemos cómo los principios de Agile afectan los resultados finales, no haremos los ejercicios y básicamente haremos el viejo tipo de trabajo en unos pocos pasos rápidos. "

El problema es que Agile no es lo que haces. Es algo que eres. Según Steve Denning (19659011), un autor intelectual ágil y autor de The Age of Agile (19659013), esta es una mentalidad. "Es un cambio de pensamiento de un enfoque jerárquico burocrático de arriba hacia abajo a una forma muy diferente de pensar y actuar en las organizaciones", dijo. "Si no tienes una mentalidad ágil, vas a hacer algo mal".

Denning explicó que hay tres componentes de una mentalidad ágil:

1. La obsesión de proporcionar valor a los clientes
2. Descalcificar el trabajo en pequeños objetos eso puede ser manejado por equipos autoorganizados
3. Reuniendo a estos equipos en una red que es interactiva y permite que la información fluya horizontalmente tan fácilmente como hacia arriba y hacia abajo.

La mayoría de las organizaciones que afirman ser ágiles generalmente tienen solo la segunda característica de Scrum, Kanban o DevOps, pero pierden la obsesión, el valor agregado y el componente de red. Sin los tres componentes, según Denning, la organización probablemente dependerá de prácticas jerárquicas jerárquicas de arriba hacia abajo.

"No puedes escalar formas de pensar. O los tienes o no, pero obviamente todos en la organización deben tener la misma actitud. Si no tienes personas con esta actitud en la organización, estarás en un conflicto masivo ", dijo Denning.

Agile Scaling para la empresa
La mayoría de las organizaciones todavía están en una etapa temprana de escalar Agile. "Hace una década, muchas compañías pensaban que Agile era solo para equipos pequeños que ejecutaban proyectos pequeños. Ahora se reconoce que los proyectos más grandes se pueden hacer con Agile y los resultados serán mucho más que los del pasado ", dijo Agile for Alls Hartman.

Steve Elliot, director de Jira Align en Atlassian, utilizó la analogía de gatear, sentarse, caminar, correr y volar cuando hablaba sobre el desarrollo de Agile en una gran organización.

"Si realmente llegas a donde vas, vuelas e innovas, como lo hace una startup, realmente estás obteniendo excelentes resultados, y no estás obstaculizado por la burocracia y la burocracia de una gran organización como suele ser. es ", dijo Elliot. "La razón por la que este es un tema tan candente es que aún no lo hemos resuelto por completo, especialmente a nivel corporativo".

Dijo que escalar Agile realmente significa llegar a un lugar donde las funciones son repetibles, predecibles y medibles a nivel de equipo y luego llevarlo al resto de la empresa.

"El mercado y la tecnología se están moviendo demasiado rápido para trabajar a la antigua usanza, por lo que [the business] saben que necesitan aprender una nueva forma de trabajar. Creo que están observando a todos los demás líderes de la industria y descubriendo qué tan rápido necesitan llegar allí ", dijo Elliot

. Uno de los mayores obstáculos para correr o volar organizaciones es conciliar solo a toda la organización.

"La aplicación de principios ágiles a miles o incluso cientos de miles de personas no es fácil y rápida de implementar. Realmente es solo un desafío para la transformación atraer a tantas personas a la misma página ", dijo Elliot.

Según Elliot, los que son más ágiles son aquellos que tienen un enfoque ejecutivo. Los ejecutivos de las distintas divisiones, carteras y equipos están todos alineados y tratan de resolver un problema. Están listos para patear sus cuellos y trabajar directamente en el problema y ser los dueños de la transformación, explicó.

Sin embargo, según Denning, puede llevar de cinco a diez años que las empresas medianas y grandes tengan a todos los empleados de la organización en la misma página y tengan la misma opinión. Esto puede disuadir iniciativas ágiles.

"Las cosas pueden ser muy pequeñas, pero pueden ser fantásticamente exitosas. Solo lleva tiempo. No sucederá de la noche a la mañana, pero se necesita valor y una comprensión profunda de los cambios involucrados ", dijo.

Tanto Denning como Elliot están de acuerdo en que supervisar a los ejecutivos es uno de los mayores desafíos cuando se trata de una nueva forma de trabajar. Sin embargo, con resultados de la industria más ágiles, los ejecutivos se ven obligados a competir en el mercado. El desafío debería desaparecer con el tiempo, dijeron.

Además del enfoque, Flint Brenton, CEO del proveedor de soluciones Agile Enterprise CollabNet VersionOne es la clave para la comunicación y la colaboración, y puede ser útil en la alineación general. Una vez que se completa la dirección general del liderazgo, Brenton dijo que deben suceder varias cosas: como empresa, debe comprometerse a cambiar la forma de crear, comprender y comprender el software que lleva tiempo. Tienes que cambiar la cultura y fortalecer los equipos. y tienes que elegir la plataforma que admite Agile.

"A las grandes organizaciones les llevará tiempo escalar horizontalmente en toda la organización para alinear equipos y comprender cómo ser más ágiles que el ciclo de planificación tradicional", dijo Elliot. "Cuando tratamos de medir los resultados de manera más despiadada y con mayor frecuencia, en última instancia conduce a un cambio de organización, un cambio de cultura y, en su opinión, a las empresas en general, incluso a la financiación. Solo lleva tiempo. "

No se deje engañar por el ágil escalado.
A pesar de todo lo que se habla sobre escalar Agile, Denning dijo que la palabra escalar coloca a las empresas en el camino equivocado: Agile se trata de descalcificar cosas y formas Para simplificar las cosas al componente más pequeño posible y luego conectarlas en una red.

Según Hartman, en lugar de pensar en escalar, las compañías deberían pensar en dividir proyectos en equipos más pequeños para comprender lo que es realmente valioso y qué puede esperar y limitar la cantidad de trabajo en progreso. "Un proyecto a la vez es óptimo por muchas razones (esta es una gran curva de aprendizaje para la mayoría de las empresas), quieren muchas cosas en marcha, lo que ralentiza todo".

"Las empresas primero deben darse cuenta de que la escala no es un requisito previo para el éxito". En segundo lugar, deben Tenga en cuenta que la escala, sin importar cómo comience, debe revisarse y ajustarse tan pronto como se aprenda ", agregó Agile for Alls Hartman. "Cuando los proyectos realmente necesitan ser escalados, el siguiente paso es comprender la necesidad de equipos pequeños y poderosos que trabajen juntos para lograr un objetivo común. Escalar la agilidad requiere agilidad, en todos los niveles de la organización. No puede ser que un grupo de equipos trabajen juntos y nada más cambie.

Además, las organizaciones deben comprender y comprender cómo está cambiando la planificación, la planificación y la gestión de todos los cambios. "Se deben hacer compromisos y se debe tener en cuenta la movilidad. A medida que nos enfocamos en ser más ágiles, generalmente obtenemos resultados. Se siente más arriesgado, pero en última instancia es menos arriesgado que cualquiera de los supuestos que hicimos para hacernos sentir mejor en la mayoría de los proyectos ", dijo Hartman. "Se han realizado muchos estudios sobre Agile y se han logrado los resultados. Cuando equipos pequeños y poderosos trabajan juntos para lograr un objetivo común, los resultados son sorprendentes. Cuando a los equipos pequeños simplemente se les dice qué hacer y qué no es flexible, los resultados generalmente no son mucho mejores que antes de la implementación ágil. De hecho, a veces puede empeorar cuando las personas simplemente piensan que asisten a más reuniones que no tienen ningún propósito. "

Atlassians Elliot predice que Agile será la opción segura entre las compañías dentro de cinco años. "Ha demostrado ser más efectivo. Si te quedas atrás con el método anterior, estás en mayor riesgo porque pareces un dinosaurio y no obtienes resultados.

También es importante prestar atención a las herramientas que implementa en una gran iniciativa ágil. A menudo, las empresas recurren a un marco ágil escalable como SAFE, LESS o DaD para ayudar. Denning cree, sin embargo, que al igual que el término escala, estos marcos están llevando a las personas en la dirección equivocada.

SAFe, por ejemplo, se trata de un sistema interno de arriba hacia abajo que intenta crear una jerarquía en una burocracia donde los equipos ágiles puedan trabajar. No estoy hablando de Agile en absoluto ", dijo.

Hartman también es cuidadoso cuando se trata de recomendar un marco, ya que las organizaciones lo ven con demasiada frecuencia como un arma milagrosa. En cambio, Hartman dijo que un buen punto de partida es comprender los problemas y elegir estrategias, tácticas y prácticas según sea necesario.

Elliot acordó que los marcos pueden ser complicados porque las personas tienden a vivir y morir después del marco y olvidan por qué lo hacen. Sin embargo, también afirmó que sin un marco es difícil tener un lenguaje común en toda la empresa y comprender qué o qué no funciona. "Las empresas no tienen que usar un marco estándar, puede ser un marco diseñado por la organización, pero necesitan una cierta cantidad de estructura y proceso para Agile, y no creo que pueda hacerlo sin [a framework] hablar sobre los equipos para analizar diferentes productos y ver qué sucede con los clientes uniformados ".

Sin embargo, Brenton de CollabNet cree que un marco como SAFe puede ayudar a encontrar un buen camino hacia el éxito ágil Las empresas solo necesitan hablar sobre cuán rigurosa y rigurosamente quieren adherirse a los principios SAFe, por ejemplo, las compañías aplicarán los principios SAFe, enfocándose en enfocarse solo en un par para obtener una línea de base, y luego continúe trabajando para llevar a Agile y SAFe al siguiente nivel ". Debe realizar una autoevaluación y ver qué tan bien puede hacerlo. d Haga estos cambios y básicamente acelere el cambio ", dijo Brenton. "Debe analizar su propio negocio y descubrir qué puede hacer, luego ajustar sus expectativas y modelo de entrega en consecuencia. Esta es la mejor manera de garantizar el éxito ".